DEVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS

 I. INTRODUCTION

1. Face à l’enjeu de l’intensification des productions et de leur valorisation, le PAIVA-B a signé des conventions avec divers opérateurs pour relever le défi de la modernisation des exploitations et la capacité des organisations de producteurs à offrir des services efficaces à leurs membres. 2. Les schémas organisationnels proposés par les opérateurs imposent la nécessité de définir et d’harmoniser les fonctions organisationnelles requises aux différentes échelles de structuration des producteurs, et les connaissances attendues à chaque niveau. 3. Une mission a été organisée du 4 au 19 décembre 2010 dans le but (i) d’appuyer les opérateurs à mettre en cohérence leurs démarches de structuration des organisations de producteurs (OP) et à harmoniser leurs messages de conseil (ii) d’outiller les organisations de producteurs à offrir des services efficaces et durables à leurs membres et aux exploitations familiales. 4. Il s’agissait de travailler avec l’implication active [1]des opérateurs, des projets du FIDA et des institutions publiques, à la définition des contenus des messages d’appui et de conseil. Les travaux se sont appuyés sur une compréhension commune de la stratégie de professionnalisation des OP et sur la définition des critères permettant de mesurer leur autonomie organisationnelle. 5. Sur la base des points d’accord autour des messages d’appui conseil et de l’évolution de l’autonomie des organisations de producteurs, un guide commun d’évaluation de la marche des organisations de producteurs vers l’autonomie devait être élaboré. 6. Ainsi la mission s’est organisée en trois étapes qui constituent le plan du présent rapport : (i) la description des différents schémas de structuration, (ii) les contenus communs des concepts définis au cours de travaux de groupes et (iii) l’élaboration commune des niveaux d’autonomie organisationnelle et du guide commun d’évaluation.

 II. DESCRIPTIONS DES SCHEMAS DE STRUCTURATION.

II.1. ACORD 7. La compétence distinctive d’ACORD est le développement communautaire. Elle accompagne les dynamiques de développement communautaire et travaille à impliquer explicitement les collines à travers les CDC aux dynamiques de développement des communes. Elle a joué un rôle important dans la reconnaissance institutionnelle des CDC comme organes consultatifs pour le développement local. Elle participe à l’émergence et à la consolidation d’organisations de collines et appuie les CDC pour asseoir les bases du développement durable, renforcer les capacités d’entreprendre des citoyens et promouvoir la réinsertion par le travail des populations les plus démunies (les jeunes) et les plus marginalisées (les ruraux sans terres, les Batwa). 8. ACORD a déjà défini une démarche au niveau des organisations appuyées dans le cadre de la mise en œuvre du PAIVA-B. Son intervention permet de prendre en charge l’ingénierie sociale pour appuyer l’émergence d’associations d’usagers des marais [2] et d’associations d’usagers des périmètres (AUP) compétentes et capables d’assurer un accès régulier et une utilisation optimale de l’eau, des organisations de producteurs fortes à la base et capables d’assurer un accès à des intrants agricoles de qualité et à un conseil agricole efficace. 9. ACORD est aussi très impliquée dans l’organisation de la production de semences de riz, dans cultures fourragères et dans l’arboriculture pour la protection des bassins versants. Elle devrait progressivement s’impliquer dans la multiplication des semences des cultures prévues sur les collines. 10. Au niveau des AUM, ACORD a défini des fonctions et mis en place une démarche de renforcement de capacités. Les fonctions définies au niveau des AUM sont de (i) regrouper les redevances, (ii) assurer le contrôle et la supervision des périmètres, (iii) assurer la maintenance des infrastructures (iv) assurer la distribution des intrants agricoles. 11. Le marais est divisé en périmètres et l’AUM est représentée au niveau des périmètres par une AUP qui assurent (i) le recouvrement des redevances, (ii) la gestion de l’eau entre deux canaux secondaires, (iii) [3] (iv) et la gestion des conflits. En fait les périmètres constituent le niveau de base d’organisation des producteurs du marais. 3.1.1. Stratégie et dispositif d’appui conseil 12. ACORD a défini une stratégie de concentration sur le complexe : marais, bassin versant et colline avec un maillage serré de techniciens en intervention directe pour développer les compétences techniques des producteurs et la bonne gouvernance des organisations. Il s’appuie sur des relais animateurs paysans chargés de la sensibilisation et des champs de démonstration. 13. ACORD dispose d’une véritable équipe technique décentralisée composé (i) d’un chef d’équipe ingénieur agronome, au niveau provincial et de trois techniciens au niveau communal (un technicien marais, un technicien bassin versant et un technicien colline). 3.1.2. Stratification 14.  [4] à Karusi permet de mettre en lumière son expérience dans la structuration des organisations de producteurs. La structuration proposée par ACORD comprend deux échelles :
 Les groupements de base sur les collines et sur les marais. Au niveau des marais, les producteurs sont constitués en associations, avec les ménages comme membres. Chaque association regroupe entre 30 et 50 membres. Sur les marais la production ciblée est le riz. Différentes associations partageant le même marais se regroupent pour former le premier collectif, regroupant les différentes associations au niveau du marais. Sur les collines la filière ciblée est l’huile de palme et les membres des associations sont aussi des ménages.
 Collectif au niveau de la commune suivant les filières. Ainsi chez ACORD, deux filières sont regroupées dans les collectifs : la filière riz et la filière huile de palme. Au niveau de la commune de Karusi, 12 associations de collines forment un collectif autour de la filière huile de palme, et 30 associations marais se sont regroupées dans un collectif de producteurs de riz.
 Le collectif communal de producteurs de riz dispose d’un hangar de stockage et d’un compte dans une IMF. Il regroupe une partie des surplus des membres. Généralement les membres écoulent par ce moyen environ un quart de leur production. 3.1.3. Constats 15. Il est apparu suivant les discussions, qu’ACORD a un bon maillage technique au service du producteur, une bonne stratégie de partenariat au niveau local, de bonnes bases de gouvernance dans les organisations de producteurs. Elle accorde beaucoup d’importance à l’engagement personnel. Leur stratégie de responsabilisation des producteurs à travers le transfert de compétences techniques aux relais n’est pas encore au point. 16. Il est aussi apparu que sa capacité de structuration n’est pas encore perceptible au niveau post récolte et l’exploration de son expérience n’a pas permis d’approfondir le diagnostic sur cette sphère. Il serait important de clarifier les liens entre organisation de type communautaire et organisations de producteurs. 3.2. CAPAD 17. La Confédération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement (CAPAD) est un regroupement de Coopératives de production formées autour de 6 filières agricoles : Pomme de terre, Manioc, Légumes, Riz, Maïs et Arachide. 18. La CAPAD assure pleinement ses deux missions économique et de représentation : 19. Sur le plan économique, elle supervise l’encadrement des coopératives, organise des échanges paysans et des voyages d’étude. Elle centralise l’achat des intrants de qualité et assure leur livraison à crédit et à temps aux coopératives. Elle joue un rôle de facilitation entre les coopératives et les IMF dans le cadre des crédits warrantage. 20. Sur le plan de la représentation des producteurs, elle est membre de nombreuses organisations fédératives paysannes : au niveau national elle est membre initiateur et fondateur du FOPABU (Forum des Organisations des Producteurs Agricoles du Burundi) à côté des organisations de producteurs de café, thé, coton et palmier à huile, au niveau sous régional elle travaille en synergie avec le ROPARWA (Rwanda) et FOPAC (RDC). Elle est membre de l’EAFF (Eastern Africa Farmers Federation) et de la FIPA (Fédération International des Producteurs Agricoles). 3.2.1. Stratégie et dispositif d’appui conseil 21. La stratégie de CAPAD repose sur l’autonomie de la coopérative. Dans son plan stratégique 2010 – 2012, CAPAD présente sa stratégie d’intervention autour : (i) du développement économique à travers la valorisation des filières agricoles rentables ; (ii) de la maîtrise des pratiques culturales et de la mise en marché ; (iii) de l’augmentation des revenus des agriculteurs et éleveurs ; (iv) de l’émergence d’une catégorie d’entrepreneurs agricoles ; (v) de la synergie entre les différents acteurs du développement agro économique et (vi) de la mise en place des mécanismes de financement de proximité dans le secteur agricole. 22. Pour assurer la structuration des coopératives membres et de leurs démembrements que sont les groupements de colline, CAPAD compte sur un dispositif technique national avec une représentation provinciale. 23. Au niveau national, CAPAD compte sur une équipe exécutive structurée en deux coordinations : une coordination technique et une coordination administrative et financière. 24. La coordination technique comprend deux départements :
 Un département agricole avec (i) un responsable chargé des filières tubercules et cultures maraîchères ; (ii) Un responsable chargé des filières céréales et légumineuses
 Un département formation et communication 25. Les deux départements s’appuient sur un agronome de terrain qui organise le conseil aux coopératives et aux groupements de colline. Pour cela les agronomes de terrain s’appuient sur des animateurs au sein des coopératives qui servent d’interfaces avec les paysans pilotes choisis par leurs pairs dans chaque groupement. En plus de ces animateurs supervisés par l’agronome de terrain, les coopératives comptent sur les moniteurs de la DPAE pour assurer l’appui technique aux paysans pilotes qui mettent en application les innovations. 26. La coordination administrative et financière s’appuie elle aussi sur deux départements dont celui du financement rural, avec un responsable de programmes chargé des crédits intrants, des Mutuelles de Solidarité et du warrantage. 3.2.2. Stratification 27. La structuration de CAPAD comprend trois échelles :
 L’échelle micro correspondant aux groupements de base sur les collines : Les ménages membres de CAPAD sont structurés dans des groupements ne dépassant pas 10 membres, chaque membre représentant un ménage. Le ménage est représenté par un membre et peut s’organiser dans différentes filières. En général, on compte trois (3) à quatre (4) groupements par colline, organisés autour d’une à trois filières. CAPAD compte actuellement des groupements sur 519 collines, regroupant 20.130 ménages dont 14.560 représentés par des femmes. CAPAD cible 8 filières : riz, pomme de terre, manioc, Cultures maraîchères, Maïs, arachide, haricot jaune, sorgho, banane.
 L’échelle méso correspondant aux coopératives au niveau des communes : CAPAD compte 72 coopératives membres réparties dans 33 communes et 11 provinces à raison d’une à trois coopératives par commune. Les provinces touchées se répartissent comme suit : Kirundo, Ngozi et Kayanza au Nord du pays, Bubanza, Bujumbura Rural et Cibitoke à l’Ouest, Muramvya, Gitega au Centre, Rutuma et Makamba au Sud.
 L’échelle macro correspondant à faitière nationale avec CAPAD (Confédération des associations de producteurs agricoles pour le développement) qui ambitionne d’œuvrer « pour la transformation de l’agriculture et de l’élevage pour la promotion d’une agriculture durable à travers des filières porteuses et innovatrices. » 3.2.3. Devoirs des membres aux différentes échelles Echelles Devoirs Ménage membre • Produire
 Payer une cotisation annuelle de 1000 à 1200 Fbu au groupement
 Rembourser le crédit agricole
 Participer aux réunions Groupements
 Sensibiliser les membres
 Payer une cotisation annuelle de 10.000 à la coopérative
 Tenir à jour le registre des membres
 Planifier le calendrier des activités
 Collecter les besoins des membres en intrants
 Distribuer les intrants
 Grouper et acheminer les excédents de production
 Organiser des réunions
 Gérer la chaine de solidarité entre les ménages membres Coopératives
 Planification stratégique et annuelle
 Groupage des commandes d’intrants
 Gestion du crédit de campagne
 Equipement des producteurs
 Organisation de la commercialisation des excédents groupés de production
 Défense et représentation des intérêts des producteurs auprès des institutions publiques et privées à l’échelle de la commune.
 Participation active à l’élaboration des PLD
 Gestion de la chaine de solidarité entre les groupements membres
 Réflexions et échanges sur le développement la filière

CAPAD
 Elaboration du plan stratégique
 Suivi et supervision des coopératives
 Evaluation annuelle
 Elaboration des fiches techniques par filière
 Formation des animateurs de coopératives et des paysans pilotes.
 Centralisation de l’achat des intrants de qualité et livraison à crédit et à temps aux coopératives.
 Organisation de l’encadrement, des échanges paysans, des voyages d’étude.
 Plaidoyer, lobbying, recherche de financement
 Défense des intérêts des producteurs auprès des interlocuteurs publics et privés, représentation nationale et internationale.
 Sensibilisation à la paix autour des intérêts communs 3.2.4. Typologie des organisations aux différentes échelles 3.2.4.1. Au niveau des groupements de base 28. CAPAD a défini des critères permettant une classification des groupements de colline suivant leur niveau d’autonomie. Pour elle un groupement de base est classé autonome quand ses membres cotisent régulièrement et qu’il dispose d’un compte dans une IMF. Il doit aussi remplir de façon autonome les activités suivantes : la mise à jour régulière du cahier des membres ; la mise à jour des fiches de suivi des activités : report des dépenses et des recettes au niveau des ménages membres, fabrication de compost ; la collecte des surplus commercialisables ; l’acheminement à ses frais des surplus groupés.